“Haal het beste uit jezelf. Toen ik bij Philadelphia kwam werken, dacht ik: wat een leuke slogan. Ondertussen weet ik: we willen het écht graag goed doen. Ik zie mensen in teams en in het werk bezig met heel ingewikkelde morele, ethische en praktische dilemma’s. We willen daar graag goed mee omgaan - en doen dat steeds beter. Dat vind ik heel tof.” Aldus Agnes Verhulst, directeur medewerkersbelang.

“Philadelphia is een zorgorganisatie voor mensen met een verstandelijke beperking. We hebben zo’n 7000 medewerkers, 7500 cliënten, 6000 vrijwilligers en zitten door het hele land. Onze slogan is: haal het beste uit jezelf. Bij het ontstaan was het verhaal van de Barmhartige Samaritaan een bron van inspiratie, die mensen hielp ongeacht wie ze waren, wat hun gezindte was, hun levensovertuiging of godsdienst. Dat drijft ons als organisatie. Het geldt voor de manier waarop je met cliënten omgaat, maar ook met medewerkers en vrijwilligers. Het gaat om jezelf, om de ander en wat je probeert bij elkaar naar boven te halen.

Van zorgen vóór naar zorgen dát

Ook aan de visie op HR ligt ‘Haal het beste uit jezelf’ ten grondslag. Maar liever dan mensen bij de hand nemen, willen we werken vanuit een concrete vraag en vanuit zelfkennis. Interessant genoeg hebben we binnen de zorg eenzelfde ontwikkeling gezien als die HR nu doormaakt. Zo’n dertig, veertig jaar geleden zeiden we als ouders hun zoon kwamen brengen: ‘Ach, wat heb je het goed gedaan, kom maar hier, vanaf nu zorgen wij voor hem. Kom elke woensdagmiddag maar wandelen, maar sla de eerste week nog maar over, dan kan hij even wennen.’ Dat was de kennis en de norm vroeger.

Maar nu zeggen we: ‘Mogen we bij jou langskomen om te zien hoe jij dat doet? Mogen we filmen? Dan kunnen we in het team zien hoe jullie relatie is en wat je zoon prettig vindt.’ De visie op zorgverlening is heel erg veranderd. Het is niet zozeer zorgen vóór, maar zorgen dát. Het gaat erom dat je niet zorgt voor iemands ontbijt, maar dat hij überhaupt ontbijt. Je hoeft hem niet onnodig te helpen met eten, maar ondersteun hem zich te ontwikkelen zodat hij het ontbijt zoveel mogelijk zelf kan maken.

Die ontwikkeling van zorgen vóór naar zorgen dát, trekken we nu ook door naar HR. Waar we vroeger bij HR nog mensen hadden die regelmatig langs de managers gingen om te vragen of er ontwikkelingsvraagstukken waren, zeggen we nu: ‘We zijn er voor je, bel maar, dan komen we langs.’ We vragen van medewerkers om zelf te identificeren wat ze nodig hebben om goed te kunnen functioneren.

Werkgeluk

Wij zeggen tegen medewerkers: ‘Denk na over wat jou gelukkig maakt en wat jij daarvoor nodig hebt. Dan willen we daar als werkgever graag in faciliteren. Want in dit werk hebben cliënten er last van als je niet gelukkig bent.’ Dat merk je als medewerker direct. Het werk is confronterend. Ik heb mensen gesproken die zeiden: ‘Ik dacht dat ik lekker in mijn vel zat, maar het was zo onrustig op de locatie. Toen realiseerde ik me dat ik misschien toch niet zo lekker in mijn vel zat…’ Het is een soort check op je eigen happiness. Je wordt de hele tijd gespiegeld.

We ondersteunen medewerkers daarom actief in hun geluk en werkplezier. Voor vrouwen in de overgang hebben we een speciaal programma en voor jonge moeders die moeten wennen aan hun nieuwe leven hebben we speciale coaching. Verder zijn er 24/7 coaches telefonisch bereikbaar. Want als je privézorgen hebt, beïnvloedt dat je kwaliteit van werken. Daarom kun je zonder veel poespas toegang krijgen tot hulp, dat geldt ook voor familieleden.

 

Zelfreflectie

Maar we vragen ook wel iets van onze medewerkers. Het werk wordt niet makkelijker binnen de zorg voor mensen met een beperking, de problematiek wordt ernstiger en er komt geen geld meer bij. We zitten niet dik in de bezuinigingen, maar onze budgetten zijn wel strak. Daarom vragen we van mensen dat ze hun vakkennis en vaardigheden op orde houden, dat ze zelf aangeven als ze iets nodig hebben. Bijvoorbeeld: ‘O, we krijgen een nieuw type cliënten. Ik merk dat ik me daar afzijdig van houd. Ik denk omdat ik daar geen ervaring mee heb. Hebben we daar een cursus of e-learning voor? Zodat ik er iets meer gevoel bij krijg?’

In de meer traditionele setting gebeurt het anders: ’Let op: dit type cliënt komt eraan, iedereen moet op cursus!’ Wij vragen dus wel enig reflectief vermogen van onze medewerkers. Ontwikkeling van mensen begint bij zelfreflectie. Wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik, hoe kom ik daar en wie of wat heb ik daarbij nodig? Als ze dat eenmaal weten dan hebben wij veel mogelijkheden om ze in hun ontwikkeling te steunen.

Zelforganiserende teams

In het verlengde hiervan zijn we vorig jaar begonnen met zelforganiserende teams. De eerste stap hierin was dat we regelarm gingen werken. Dat vroeg al veel zelfstandigheid van teams, daarin hebben ze weer hun vak teruggepakt. ‘We zetten nu veel meer onze professionaliteit in, we hebben behoefte aan meer eigen verantwoordelijkheid,’ kregen we terug uit de teams. Dus zijn we met elkaar in gesprek gegaan over de volgende stap: zelforganiserende teams. Daar zijn nu 150 teams mee begonnen.

Zelforganiserend moet je niet verwarren met zelfsturend. Zelfsturende teams zijn echt zelfstandige eenheden zonder manager of teamleider – veel organisaties zijn daarvan teruggekomen. Wij hebben gekozen voor zelforganiserende teams waarbij er wel een manager is, maar die heeft een andere taak dan vroeger.

Alle managers hebben zo’n drie of vier locaties met verschillende teams. Ze hebben vooral een coachende rol. Ze staan in nauw contact met de teams, zijn heel benaderbaar voor de teamleden en zullen het aanvoelen als er iets speelt in het team. Ze geven dan geen oplossingen maar doen suggesties: ‘Ik zie dit gebeuren...’, en checken ook dingen.

Je kunt iets afspreken in een team (We gaan het nu eerlijk tegen elkaar zeggen als we vinden dat iets niet goed gaat), maar het kan gebeuren dat je als team weer afdwaalt. Voor dat soort dingen heb je een manager die spiegelt, reflecteert, die helpt door te vragen: ‘Wat hadden we afgesproken en hebben jullie het idee dat we dat nog doen?’

Dienend leidinggeven

Werken met zelforganiserende teams vraagt dus ook iets anders van de leidinggevende. Je moet op je handen blijven zitten. Je ziet soms iets aankomen – en je hebt als professional in de staf natuurlijk de neiging om te ondersteunen, om te pleisteren, te stutten. Maar zelforganisatie vraagt dat we dat vermijden, ten gunste van de ander. Ook al lijkt dat in eerste instantie niet zo. Wij denken dat je daarmee bijdraagt aan de ontwikkeling van je medewerkers, van je teams. Zoals je op die manier ook bijdraagt aan de ontwikkeling van cliënten. Dienend leiderschap noemen we dat.

Het is lastig om niets te doen, maar als je ziet dat er bepaalde dingen spaak dreigen te lopen, kun je best tegen iemand zeggen: ‘Het is jouw verantwoordelijkheid, maar mag ik je mijn gevoel, mijn observatie geven? In het oude hoofdkantoordenken zat daar dan een opgeheven vingertje bij, maar nu is het een suggestie geven. Je gaat meer naast je mensen staan, dan erboven.

Wij zien het als een organische ontwikkeling, omdat we zo in de zorg ook werken. Het is heel logisch dat zo’n werkwijze, filosofie of omgangsvorm dan de hele organisatie door trekt. Dat vind ik heel mooi. Ik houd van die congruentie daarin, dat het klopt met hoe wij met cliënten willen omgaan.”