TNO innoveert met impact. Wij werken dagelijks aan nieuwe technologieën en producten die hun toepassing vinden in ons dagelijks leven. Er wordt regelmatig nieuw onderzoek opgestart, maar het betekent ook dat onderzoekstrajecten worden afgesloten. Doorstroming van medewerkers is dus inherent aan het primaire proces. “Employability is voor TNO ontzettend belangrijk,” zegt Murielle van Geijn. 

Er wordt bij TNO HR flink aan de weg getimmerd als het gaat om mobiliteit. Die van medewerkers, welteverstaan. “We vinden het te makkelijk om te zeggen dat het alleen de verantwoordelijkheid van de medewerker is, om zijn of haar arbeidsmarktwaarde te behouden.”

Grow in, grow out

Murielle van Geijn werkt acht jaar als Manager HR Services bij TNO. “Laatst kwamen we met het team bij elkaar omdat er iets belangrijks te melden was over de organisatie. Sommigen dachten dat ik misschien wegging. ‘Ja,’ zei ik. ‘Op een dag ga ik weg. Ik ga hier mijn pensioen niet halen, ik heb hier veel geleerd en kan me elders weer verder ontwikkelen.’ Een paar verschrikte ogen. ‘Maar, dat geldt denk ik voor een groot deel van jullie ook,’ voegde ik eraan toe. ‘En ik zou willen dat we er niet geheimzinnig of ingewikkeld over hoeven doen. Want het is heel normaal en gezond om te bedenken of je nog op je plek zit, sterker nog, het is heel goed als je je realiseert dat er een moment komt dat je vertrekt naar een andere baan en je daar in zekere zin op voorbereidt.’ Dat is wat ik mijn team probeer mee te geven en wat ook in de HR-strategie is verankerd. We noemen dat: grow in, grow out.

Cyclus

"Van hoogopgeleide mensen die je vandaag voor een bepaald domein bijzonder hard nodig hebt, wordt na een paar jaar andere domeinkennis gevraagd."

TNO werkt op het snijvlak van fundamenteel onderzoek, het Nederlandse bedrijfsleven en de samenleving. Onze primaire opdracht is het nieuwste van het nieuwste in de wetenschap en innovaties te vertalen naar iets toepasbaars. Dat varieert van defensieonderzoek, gezondheidsonderzoek, energie en circulaire economie tot bouw en infrastructuur. Elke keer als we iets hebben ontwikkeld waar het bedrijfsleven mee verder kan, zoeken we partners die die toepassing kunnen vermarkten. Dan is ons werk af. 

Technologie waar je vandaag succes mee maakt, zeg: 3D-printing, hebben wij hier al heel vroeg uitgedokterd. Inmiddels kun je je 3D-printer online bestellen. Alle mensen die hier heel hard hebben gewerkt om 3D-printing op de kaart te zetten, doen nu iets anders binnen TNO of zijn bij ons weg. Van hoogopgeleide mensen die je vandaag voor een bepaald domein bijzonder hard nodig hebt, wordt na een paar jaar andere domeinkennis gevraagd, waar ze zich naartoe moeten ontwikkelen. Die cyclus voltrekt zich steeds vaker en sneller.

Career Development Center

We willen dus dat de mensen die bij ons werken kunnen meebewegen, bijblijven, iets nieuws leren en zich blijven ontwikkelen. Maar soms is het tijd voor afscheid. Dat is ingewikkeld. Als ze met een bepaalde technologie buiten TNO in goed overleg verder gaan, dan is dat mooi. Maar dat lukt niet altijd en sommigen willen dat niet; die zijn niet op zoek naar ondernemerschap, die willen medewerker zijn. Dus dan moet je ze aanmoedigen om aan hun inzetbaarheid te werken en te bedenken wat ze daarna zouden kunnen doen. We hebben daartoe een Career Development Center (CDC) ingericht, waar coaches en loopbaanadviseurs zitten. ‘Ga daar eens praten,’ zeggen we dan, ‘want je krijgt van ons de tijd om iets anders te zoeken.’

Nu kijken we of we het CDC kunnen onderbrengen in ons ontwikkelaanbod. Het is namelijk niet alleen voor mensen die al op die drempel staan, je kunt er al eerder gebruik van maken. Maar dat vindt men eng. Het CDC heeft geen positieve connotatie omdat we het moesten starten met mensen die echt niet konden blijven. We hebben eraan gedacht om het anders te noemen, maar Career Development Center past heel goed bij employability, al komt er mogelijk in de toekomst nog een andere naam. 

Duurzame inzetbaarheid

Het gesprek over inzetbaarheid binnen TNO is op gang gekomen nadat we onze beoordelingssystematiek hebben aangepast. We werkten met een vijfpuntsschaal: het midden C, daaronder A en B (niet best), bij D deed je het bovengemiddeld, bij E was je excellent. We wilden meer aandacht hebben voor ontwikkeling van mensen op langere termijn en hun inzetbaarheid breder maken dan alleen in hun huidige baan en hun huidige functioneren.

We hebben twee jaar geleden tussen B (niet goed genoeg) en C (gemiddeld, voldoende) een extra punt gevoegd: de nieuwe C, de rest is opgeschoven. Deze C geeft aan dat het functioneren vandaag voldoende is, maar dat we ons zorgen maken over de duurzame inzetbaarheid. Dat kan zijn omdat mensen al lang zelf niets hebben gedaan aan hun eigen ontwikkeling, het kan ook zijn dat de technologie, hun vakgebied, tanende is. Of, dat geldt met name voor de ondersteunende diensten, dat het werk wordt vervangen door automatisering. Met die C zeggen we: ‘Wij als werkgever moeten iets doen, maar jij als individu ook. We staan er samen voor om dat aan te pakken en onderkennen dat liever nu, zolang het functioneren nog goed genoeg is.’

Plan schrijven

Er zit een beloningssysteem vast aan onze beoordelingssystematiek. De verhoging die een D wel krijgt, krijgt de nieuwe C niet (hoewel de performance eigenlijk gelijk is aan elkaar), maar dat geld kan worden aangewend voor opleiding. Je moet wel een plan schrijven om te laten zien wat je ermee gaat doen. Wat is mijn arbeidsmarktwaarde op het moment, hoe sta ik ervoor als ik zou moeten solliciteren, wat zou ik moeten doen om mijn CV aantrekkelijk te houden en krijgen en welke interventies heb ik dan nodig? Moet ik dan toch gaan praten met iemand van het CDC of ga ik het buiten de deur zoeken? Heb ik een coach nodig, wil ik jobrotation doen of moet er gewoon een opleiding komen die zorgt dat mijn vakkennis weer up-to-date is? Als het plan goed in elkaar zit, wordt dat gehonoreerd en kan een werknemer toewerken naar een D-beoordeling.

De organisatie heeft tijd nodig gehad om te wennen aan deze nieuwe beoordelingssystematiek, maar het heeft ons in ieder geval gebracht dat we nu in de hele organisatie het gesprek over inzetbaarheid voeren. Daar was het uiteindelijk om te doen. We vinden het te makkelijk om te zeggen dat het allemaal de verantwoordelijkheid van de medewerker is om zijn arbeidsmarktwaarde te houden. Als je wilt dat mensen meer regie gaan voeren over hun inzetbaarheid, hun positie en hun carrière, moet je stimuleren dat dat gesprek open wordt gevoerd. En daar ben ik heel blij mee.