Margot van der Waal is manager PO&O bij Zonnehuisgroep Vlaardingen. Afgaande op de behoeften van MT, teamleiders en medewerkers stelde ze een kanteling van haar afdeling voor, die door iedereen werd omarmd. Margot: “Nu hebben de teamleiders meer ruimte voor leiderschap en kan HR zich meer met strategie bezighouden.”

Vierkante gebouwen. Laag- en hoogbouw door elkaar. Op de parkeerplaats auto’s en fietsen. Mensen stappen met grote vanzelfsprekendheid naar binnen, de deur is open. De lage hal is verrassend licht, ramen van de vloer tot het plafond geven zicht op een patio vol groen. Uit een grote huiskamer klinkt gezoem en gelach. Margot: “Mensen zijn altijd welkom hier. Het is gewoon een gezellige boel, open. We zijn een woonvoorziening, niet een rusthuis waar je stil moet zijn.”

  

Verbinding

Zonnehuisgroep Vlaardingen wil met persoonsgerichte zorg op maat bijdragen aan de kwaliteit van leven van 448 intramurale cliënten op zes locaties en 580 in de extramurale zorg. Margot: “We zijn echt een Vlaardingse organisatie, het is een beetje een klein dorp. Van de duizend personeelsleden wonen er vijfhonderd in Vlaardingen, Schiedam, Maassluis en Rotterdam. Je hoort veel mensen zeggen: ‘Mijn buurman woont hier’, ‘Dat is mijn oude huisarts’ of ‘Mijn oma heeft hier een tijdje gerevalideerd’. Dus het is belangrijk dat we – natuurlijk op de eerste plaats goede cliëntenzorg bieden - maar ook de verbinding met Vlaardingen en Schiedam goed houden voor onze woonfunctie en voor de employer branding.

“De invoering van een ‘persoonlijke portemonnee’ van 250 euro per jaar was de aanleiding voor de invoering van de module Flex Benefits.”

Voor onze bewoners is die laagdrempeligheid fijn omdat de omgeving gemakkelijk naar binnen komt en voor ons is contact met plaatselijke organisaties en ondernemingen belangrijk voor het werven van stagiaires, leerlingen, medewerkers en vrijwilligers. Laatst hebben we met een aantal jongeren uit de jongerenhuisvesting in Vlaardingen op de markt gestaan. We hebben 640 vrijwilligers hier, wat heel veel is, en die jongeren wilden wel mee om flyers uit te delen. Zij gaan dan vooral voor de blonde jongedames, maar zo halen we wel weer jongere vrijwilligers binnen. Dat we dat zo doen zegt ook iets over je afdeling PO&O.

Inclusief denken

Een andere belangrijke waarde van PO&O voor onze organisatie is – ik noem dat altijd: inclusief denken. Dat je boven alle processen hangt en daardoor meer dan iemand anders in de organisatie het overzicht hebt. We zien alle ontwikkelingen uit Nederland en de wereld en bedenken dan wat dat betekent voor onze organisatie. Hoe kan ik het vertalen naar Zonnehuisgroep Vlaardingen? Rekening houdend met cultuur, inrichting, de problematiek die we wel of niet hebben.

Vorig jaar kwam er bijvoorbeeld van alles op ons af: sectorfondsen, geld, er moesten subsidies aangevraagd worden, het zorgkantoor kwam met meer geld, hoe ga je dat inzetten? Er is een kwaliteitsplan, ActiZ (organisatie voor zorgondernemers) heeft grootse plannen als het gaat om de arbeidsmarktstrategie en noem maar op… Op een gegeven moment zag je door de bomen het bos niet meer. En dat gold zeker voor managers en teamleiders, die ook nog middenin de hectiek van alledag zitten.

Omdat PO&O als stafafdeling iets meer afstand heeft, kon ik achter de computer kruipen en alles op een rij zetten. Toen heb ik het beleidsplan strategische arbeidsmarkt geschreven, waarmee we weer teruggegaan zijn naar de managers en teamleiders. Zij sloten aan, vulden aan en zo werd het uiteindelijk één groot plan van iedereen. En nu is iedereen op allerlei onderdelen bezig met het uitvoeren ervan.

Een andere rol voor PO&O

Mede door dit proces werd duidelijk dat HR een andere rol op zich moest gaan nemen. Het is niet meer van deze tijd om vanachter je bureau beleid te schrijven en dan maar in de organisatie te gooien en te kijken of het wat is. Het is belangrijk om iedereen erbij te betrekken. Dat gold dus ook voor onze HR-strategie. Dus wilden we weten waar de organisatie behoefte aan heeft, om daarop aan te sluiten als afdeling PO&O. Dus we hebben workshops gehouden met het Management Team en teamleiders, en opgehaald: wat vinden jullie van HR, wat verwachten jullie van de afdeling, wat zijn onze goede kanten – wat moeten we houden, wat kunnen we laten? Wat is de toekomst en wat is de toekomstige medewerker?

“Management Team en de teamleiders wilden PO&O veel meer in de strategie, als business partner.”

Daaruit bleek dat het Management Team en de teamleiders wel echt een andere rol zagen voor PO&O: veel meer in de strategie, als business partner. Meer adviseren en niet meer het betuttelende. Ja, dacht ik toen, hoe gaan we dat insteken? Als je blijft doen wat je altijd deed, krijg je ook wat je altijd kreeg. Dus we moesten kantelen. Uiteindelijk kwamen we tot een andere organisatie van PO&O: in kernteams. Dat is per 1 november 2018 ingegaan, maar toen hadden we al een heel voortraject gehad. Het is niets iets wat je van de een op de andere dag doet.

Kernteams

We hebben een grote HR-afdeling: opleidingen, opleidingsadviseurs, interne arbodienst, we hebben een centraal planbureau, de managementassistentes vallen onder HR, en er is ook nog een ondersteunend front- en backoffice. Tot voor kort waren de PO&O-adviseurs gekoppeld aan een sector of dienst. Daar deden ze alles voor: de gesprekken, het verzuim, het beleid enzovoort. We hebben nu gezegd: alle vragen komen eerst binnen bij het frontoffice. Dat brengt de vragen onder bij de kernteams: Optimale inzet, Persoonsgerichte ontwikkeling, Arbeidszaken & functioneren.

Strategie & innovatie

In die kernteams zitten mensen met verschillende specialismen, die met elkaar te maken hebben en samen werken aan een antwoord of oplossing. Ze zitten bij elkaar in één ruimte, ook dat is veranderd. Als mensen bij elkaar zitten, gaat samenwerking veel gemakkelijker dan wanneer je elkaar niet hoort of ziet. Dus er moest intern worden verhuisd.

Meer strategie, meer leiderschap

Met deze reorganisatie hebben de teamleiders meer ruimte gekregen voor leiderschap, en HR meer ruimte om zich met strategie bezig te houden. In de oude situatie waren we voortdurend bezig met uitvoerende taken. Regelmatig gebeurde het dat we dingen deden die veel beter door de teamleiders opgepakt konden worden – je ziet het vaker in de gezondheidszorg, dat mensen leunen op PO&O, maar ook omdat het kan. Een aantal HR-taken is nu echt bij de teamleiders neergelegd. Gesprekken met medewerkers houden ze voortaan alleen, wij zitten daar niet meer vanzelfsprekend bij. Ze kunnen ons advies vragen, maar het is niet meer dat vanzelfsprekende.

Natuurlijk is niet elke teamleider van nature begiftigd met leidinggevende kwaliteiten. Daarom ging er vanaf 30 oktober 2018 ook een Management-Developmenttraject lopen op leiderschap. Dat is belangrijk voor het reilen en zeilen op de afdelingen. Samen met het MT hebben we onze visie op leiderschap vastgesteld. In deze wereld, in deze setting, met dit gedoe, wat voor leiders willen we dan bij Zonnehuisgroep Vlaardingen? En hoe kom je daar? Daarna zijn we met een stuurgroep bezig geweest om daar het MD-programma op in te richten. Vervolgens heb ik een bureau gezocht en een programma. Het is een programma van meer dan een jaar en is vooral gericht op leren op de werkplek.

Natuurlijk is niet elke teamleider van nature begiftigd met leidinggevende kwaliteiten. Daarom ging er vanaf 30 oktober 2018 ook een Management-Developmenttraject lopen op leiderschap. Dat is belangrijk voor het reilen en zeilen op de afdelingen. Samen met het MT hebben we onze visie op leiderschap vastgesteld. In deze wereld, in deze setting, met dit gedoe, wat voor leiders willen we dan bij Zonnehuisgroep Vlaardingen? En hoe kom je daar? Daarna zijn we met een stuurgroep bezig geweest om daar het MD-programma op in te richten. Vervolgens heb ik een bureau gezocht en een programma. Het is een programma van meer dan een jaar en is vooral gericht op leren op de werkplek.